Una vez que el colectivo ha realizado su diagnóstico socioeducativo, analizado las problemáticas de la escuela y decidido cuáles necesita atender, llega uno de los momentos más concretos del Proceso de Mejora Continua:

construir los objetivos, metas y acciones.

Y aquí suelen comenzar las dudas.

¿Cómo redactamos un objetivo?

¿Cuántos necesitamos?

¿Qué diferencia existe entre un objetivo y una meta?

¿La meta siempre debe tener un porcentaje?

¿Cómo sabemos qué acciones colocar?

¿Quién debe ser responsable?

¿Y cómo podemos saber después si realmente estamos avanzando?

Aunque existen algunas orientaciones que facilitan su redacción, construir un buen Programa de Mejora Continua no consiste simplemente en aprender una fórmula.

Antes necesitamos comprender una relación fundamental:

PROBLEMÁTICA → CAUSAS → OBJETIVO → META → ACCIONES → SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Si alguno de esos elementos se desconecta de los anteriores, podemos terminar con un Programa perfectamente organizado… que difícilmente contribuirá a transformar el problema que identificamos.

En este artículo veremos cómo construir esa relación. Si existen dudas en general el post, Proceso de Mejora Continua: qué es, cuáles son sus fases y cómo trabajarlo en la escuela

Antes de redactar objetivos: ¿qué queremos transformar?

Es muy tentador comenzar la planeación abriendo una tabla con columnas como:

objetivo | meta | acciones | responsables | fechas

y después intentar llenarlas.

Pero el Programa de Mejora Continua no comienza ahí.

Antes de redactar necesitamos haber realizado un proceso de análisis.

El colectivo debería tener claridad, al menos, sobre cuatro cuestiones:

1. ¿Qué problemática identificamos?
2. ¿Qué evidencias tenemos de que existe?
3. ¿Cuáles son sus posibles causas?
4. ¿Sobre cuáles de esas causas puede intervenir la escuela?

Esto es importante porque no podemos redactar un objetivo pertinente si todavía no comprendemos qué queremos transformar.

Por ejemplo, imaginemos que una escuela identifica:

“Existe ausentismo recurrente entre nuestros estudiantes”.

Podríamos redactar inmediatamente:

“Mejorar la asistencia de los estudiantes”.

Pero todavía sabemos muy poco.

¿Por qué faltan?

¿Quiénes faltan?

¿Con qué frecuencia?

¿Existen determinados patrones?

¿Qué condiciones familiares o comunitarias están relacionadas?

¿Hay factores escolares?

¿La escuela facilita la reincorporación después de una ausencia?

¿Los estudiantes encuentran sentido en sus experiencias escolares?

Estas preguntas pertenecen al proceso de problematización de la realidad.

Solo cuando comprendemos mejor las causas podemos decidir cuáles están dentro de nuestras posibilidades de intervención.

No todas las problemáticas deben convertirse en un objetivo

Durante el diagnóstico pueden aparecer muchas situaciones importantes.

Pero eso no significa que necesitemos construir un objetivo para cada una.

Antes hay que priorizar.

Conviene preguntarnos:

• ¿esta problemática afecta los aprendizajes o las trayectorias educativas?
• ¿la escuela puede intervenir sobre alguna de sus causas?
• ¿requiere un proceso sostenido de transformación?
• ¿necesitamos organizar objetivos, metas y acciones para atenderla?
• ¿qué ocurriría si no hacemos nada?
• ¿tenemos condiciones para concentrar nuestros esfuerzos en ella?

Una fuga de agua necesita resolverse.

Una dificultad sostenida en las prácticas de evaluación formativa probablemente necesita un proceso de mejora.

La diferencia parece pequeña, pero es fundamental.

El Programa de Mejora Continua no es la lista de pendientes de la escuela.

Es una herramienta para organizar procesos de transformación sobre problemáticas educativas priorizadas. Cómo priorizar problemáticas en el Programa de Mejora Continua

¿Cómo se relacionan problemática, objetivo, meta y acciones?

Antes de analizarlos por separado, necesitamos observarlos juntos.

Podemos pensarlos mediante cuatro preguntas:

Pero falta algo entre problemática y objetivo:

las causas.

Porque las acciones que seleccionemos dependerán de la explicación que hayamos construido sobre el problema.

Por eso una relación más completa sería:

Problema identificado
↓
¿Por qué está ocurriendo?
↓
Causas sobre las que podemos intervenir
↓
¿Qué queremos transformar?
↓
OBJETIVO
↓
¿Qué avance esperamos conseguir?
↓
META
↓
¿Qué haremos para lograrlo?
↓
ACCIONES
↓
¿Qué está ocurriendo?
↓
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Ahora podemos analizar cada elemento.

¿Qué es un objetivo del Programa de Mejora Continua?

Un objetivo del Programa de Mejora Continua expresa el cambio que la escuela pretende alcanzar frente a una problemática priorizada y orienta las metas y acciones que desarrollará el colectivo para conseguirlo.

Un objetivo no describe simplemente una actividad.

Expresa qué queremos lograr.

Comparemos.

Ejemplo de objetivo incorrecto

Realizar talleres de evaluación formativa con los docentes.

Esto no es realmente un objetivo.

Es una acción.

La pregunta sería:

¿para qué queremos realizar esos talleres?

Quizá descubramos que lo que buscamos es:

Fortalecer las prácticas de evaluación formativa del colectivo docente para favorecer el seguimiento y la retroalimentación de los aprendizajes.

Ahora tenemos un cambio esperado.

Los talleres podrían ser una de las acciones para conseguirlo.

¿Cómo redactar un objetivo?

Una estructura que puede ayudarnos es:

verbo en infinitivo + qué queremos lograr + para qué + orientación general sobre cómo hacerlo.

No tiene que convertirse en una fórmula rígida, pero puede ayudarnos a revisar si el objetivo expresa realmente una intención de transformación.

Algunos verbos útiles podrían ser:

fortalecer, favorecer, mejorar, desarrollar, incrementar, disminuir, consolidar, promover.

Por ejemplo:

Fortalecer las estrategias de comprensión lectora para favorecer la interpretación de diferentes tipos de textos mediante el trabajo colegiado y la diversificación de las prácticas de lectura.

Tenemos:

qué: fortalecer estrategias de comprensión lectora.

para qué: favorecer la interpretación.

orientación general: trabajo colegiado y diversificación de prácticas.

Un objetivo no necesita explicar todas las acciones

Otro error frecuente consiste en intentar colocar todo dentro del objetivo.

El objetivo marca el rumbo.

Las acciones explicarán después cómo pretendemos avanzar.

Por eso no necesitamos algo como:

Mejorar la comprensión lectora mediante círculos de lectura los martes, actividades de lectura guiada, reuniones mensuales, talleres con padres, uso de biblioteca y elaboración de fichas…

Todo eso pertenece a las acciones.

El objetivo debería conservar claridad.

¿Cuántos objetivos necesitamos?

No existe una cantidad que funcione para todas las escuelas.

Pero más objetivos no significan necesariamente un mejor Programa.

Si una escuela priorizó una problemática compleja, podría incluso trabajar con un objetivo suficientemente claro y varias metas y acciones relacionadas.

La pregunta no debería ser:

¿cuántos objetivos debemos poner?

Sino:

¿cuántos podemos trabajar seriamente, acompañar y evaluar?

Esto conecta con una idea central de la priorización: concentrar los esfuerzos puede producir transformaciones más profundas que dispersarlos entre demasiadas problemáticas.

¿Qué es una meta del Programa de Mejora Continua?

Aquí aparece una de las confusiones más frecuentes.

Si el objetivo indica qué queremos lograr, la meta nos ayuda a determinar hasta dónde esperamos avanzar y cómo podremos reconocer ese avance.

Una meta del Programa de Mejora Continua expresa de manera concreta, alcanzable, medible y demostrable el resultado o avance esperado respecto de un objetivo durante un periodo determinado.

La meta permite posteriormente valorar si estamos avanzando.

¿Qué características debe tener una meta?

Una buena meta debería ser:

Concreta

Debe indicar claramente qué resultado esperamos.

Alcanzable

Necesita considerar las condiciones reales de la escuela.

Medible

Tenemos que poder observar algún cambio.

Esto no significa necesariamente convertir todo en porcentajes.

Demostrable

Necesitamos alguna evidencia que permita sostener que el cambio ocurrió.

Y conviene incorporar otra dimensión:

Temporal

Necesitamos saber cuándo esperamos observar ese avance.

¿Todas las metas necesitan porcentajes?

No necesariamente.

Lo importante es que permitan reconocer el avance.

Un porcentaje puede ser muy útil cuando tenemos información cuantificable.

Por ejemplo:

Al finalizar el segundo trimestre, al menos 70 % de los estudiantes identificados con dificultades iniciales mostrará avances en los criterios de comprensión inferencial establecidos por el colectivo.

Pero no todo cambio educativo puede comprenderse completamente mediante un porcentaje.

También podemos utilizar:

niveles de desempeño,

rúbricas,

frecuencias,

producciones,

registros de observación,

cambios en determinadas prácticas,

u otras evidencias pertinentes.

Lo importante es evitar metas tan generales que después resulte imposible saber si avanzamos.

Por ejemplo:

“Que los alumnos mejoren mucho su comprensión lectora”.

¿Cuánto es “mucho”?

¿Respecto de qué punto de partida?

¿Cómo lo observaremos?

¿Cuándo?

Una meta necesita ayudarnos a responder esas preguntas.

Una meta no es contar cuántas actividades hicimos

Este punto merece una sección propia.

Comparemos:

Realizar cuatro talleres de evaluación formativa durante el ciclo escolar.

Puede ser medible.

Podemos contar los talleres.

Pero eso no demuestra que haya mejorado la evaluación formativa.

En realidad estamos midiendo el cumplimiento de una acción.

Una meta más pertinente podría ser:

Al finalizar el segundo trimestre, al menos 80 % del colectivo incorporará sistemáticamente estrategias de retroalimentación formativa acordadas colegiadamente, identificables en planeaciones y evidencias de aula.

Ahora estamos intentando observar un cambio en la práctica.

Podemos realizar cuatro talleres y no modificar ninguna práctica.

Podemos desarrollar muchas actividades y no conseguir el objetivo.

Por eso la pregunta de evaluación no debería ser únicamente:

¿hicimos todo lo que planeamos?

También:

¿produjo algún cambio aquello que hicimos?

¿Qué son las acciones del Programa de Mejora Continua?

Las acciones son las intervenciones concretas que el colectivo acuerda desarrollar para avanzar hacia las metas y alcanzar los objetivos del Programa de Mejora Continua.

Aquí llegamos al terreno operativo.

Pero tampoco se trata de hacer una lista de actividades que “suenan bien”.

Cada acción debería responder una pregunta:

¿por qué creemos que esto puede contribuir a transformar la causa que identificamos?

Esta pregunta puede cambiar completamente la planeación.

De la causa a la acción

Imaginemos nuevamente un problema de ausentismo.

Después de analizarlo descubrimos que algunos estudiantes:

• encuentran poco sentido en determinadas experiencias escolares;
• acumulan dificultades después de faltar;
• y no existen mecanismos claros para acompañar su reincorporación.

Entonces tendría sentido diseñar acciones relacionadas con:

contextualización de experiencias de aprendizaje, acompañamiento, seguimiento y reincorporación.

Pero imaginemos que diseñamos:

“Impartir una conferencia a las familias sobre la importancia de asistir a clases”.

¿Podría ser útil?

Quizá.

Pero necesitamos preguntarnos:

¿responde realmente a las causas que encontramos?

Si no encontramos falta de valoración familiar como causa importante, la conferencia probablemente tendrá poca relación con el problema.

La acción puede estar perfectamente organizada y aun así ser poco pertinente.

¿Qué debe especificar una acción?

Para cada acción conviene aclarar:

Qué se hará.

Cómo se realizará.

A quién está dirigida.

Cuándo se desarrollará.

Durante cuánto tiempo.

Quién o quiénes serán responsables.

Qué recursos necesita.

Y agregaría dos preguntas:

¿con qué causa se relaciona?

¿cómo esperamos que contribuya a la meta?

Estas últimas ayudan a evitar acciones decorativas dentro del Programa.

Responsables no significa que alguien haga todo

Otra confusión frecuente aparece en la columna de responsables.

Asignar una persona responsable no significa que esa persona tenga que realizar sola toda la acción.

El responsable puede:

coordinar,

dar seguimiento,

recuperar información,

organizar,

comunicar avances.

La Mejora Continua sigue siendo un proceso colectivo.

Por eso conviene distinguir entre:

responsabilidad de coordinación

y

responsabilidad compartida sobre la mejora.

Esto también evita que todo el Programa termine descansando sobre dirección o sobre el Comité de Planeación y Evaluación.

¿Cómo sabemos si estamos avanzando?

Después de objetivos, metas y acciones aparece otra pregunta:

¿cómo vamos a saber qué está ocurriendo?

Aquí entran los indicadores y las evidencias.

¿Qué es un indicador?

Un indicador es una referencia que nos permite observar el avance respecto de una meta.

Por ejemplo:

• porcentaje de asistencia;
• nivel de desempeño;
• frecuencia de participación;
• número de estudiantes que muestran determinado avance;
• incorporación de determinadas prácticas docentes.

¿Qué es una evidencia?

La evidencia es la información concreta que utilizamos para valorar ese indicador.

Puede incluir:

• producciones de estudiantes;
• evaluaciones;
• rúbricas;
• registros;
• planeaciones;
• observaciones;
• entrevistas;
• cuestionarios;
• registros de asistencia.

La diferencia puede verse así:

Meta: mejorar la comprensión inferencial.

Indicador: porcentaje de estudiantes que avanzan en los criterios establecidos.

Evidencia: producciones, actividades de lectura y rúbrica aplicada en distintos momentos.

No necesitamos recopilar evidencias simplemente para demostrar que trabajamos.

Necesitamos información que nos ayude a tomar decisiones.

Un ejemplo completo: del problema a las acciones

Veamos ahora la relación completa.

Problemática identificada

Un grupo de estudiantes presenta inasistencia recurrente que está afectando la continuidad de sus aprendizajes.

Problematización

El colectivo analiza registros de asistencia, conversa con estudiantes y familias y revisa qué ocurre después de las ausencias.

Encuentra diferentes causas.

Algunas exceden la capacidad de intervención directa de la escuela.

Pero identifica dos sobre las que sí puede actuar:

dificultades para reincorporarse académicamente después de faltar

y

escaso sentido que algunos estudiantes encuentran en determinadas experiencias escolares.

 Cómo priorizar problemáticas en el Programa de Mejora Continua

Objetivo

Fortalecer la permanencia y participación escolar de estudiantes con inasistencia recurrente mediante estrategias de reincorporación académica y experiencias de aprendizaje vinculadas con sus contextos e intereses.

Meta

Al finalizar el segundo trimestre, reducir en 20 % las inasistencias del grupo de estudiantes identificado y lograr que al menos 70 % muestre avances en participación y continuidad de sus actividades escolares respecto del diagnóstico inicial.

Aquí habría que ajustar los porcentajes a la información real de cada escuela. No debemos inventar porcentajes únicamente para que la meta parezca medible.

Acciones

Acción 1: establecer un mecanismo de seguimiento de estudiantes con inasistencia recurrente.

Acción 2: diseñar estrategias para facilitar la reincorporación académica después de una ausencia.

Acción 3: recuperar periódicamente la percepción de los estudiantes sobre sus experiencias de aprendizaje.

Acción 4: revisar colegiadamente estrategias de contextualización para los grupos identificados.

Acción 5: establecer comunicación con las familias cuando los patrones de inasistencia requieran acompañamiento.

Indicadores

• frecuencia de asistencia;
• reincorporación a actividades;
• participación;
• continuidad en producciones;
• percepción de estudiantes.

Evidencias

• registros de asistencia;
• producciones;
• observaciones docentes;
• conversaciones o instrumentos de percepción;
• registros de seguimiento.

Seguimiento

El colectivo puede revisar periódicamente:

¿Qué está funcionando?

¿Qué no?

¿Qué cambios observamos?

¿Aparecieron nuevas causas?

¿Necesitamos modificar alguna acción?

Y aquí volvemos a la lógica completa del Proceso de Mejora Continua.

Otro ejemplo: comprensión lectora

Veamos uno más breve.

Problemática

Dificultades persistentes de comprensión inferencial en diferentes grados.

Causa sobre la que puede intervenir la escuela

Pocas oportunidades sistemáticas para interpretar, argumentar y discutir diferentes tipos de textos.

Objetivo

Fortalecer la comprensión inferencial de las y los estudiantes mediante estrategias sistemáticas y compartidas de lectura en diferentes Campos Formativos.

Meta

Al finalizar el segundo trimestre, 70 % de los estudiantes identificados con dificultades iniciales mostrará avance de al menos un nivel en los criterios de comprensión inferencial definidos por el colectivo.

Acciones

• acordar criterios comunes;
• diseñar estrategias de lectura;
• implementarlas en diferentes Campos Formativos;
• analizar producciones en CTE;
• ajustar las estrategias según los resultados.

Evidencias

Producciones de estudiantes, rúbricas, actividades de lectura y registros docentes.

Nuevamente podemos observar la relación:

causa → objetivo → meta → acciones → evidencias.

Errores frecuentes al redactar objetivos, metas y acciones

1. Convertir una acción en objetivo

“Realizar talleres de lectura”.

Pregúntate:

¿qué queremos conseguir mediante esos talleres?

Eso probablemente sea el objetivo.

2. Confundir cumplimiento con mejora

“Realizar diez reuniones”.

Podemos cumplir las diez y no transformar nada.

La meta necesita ayudarnos a observar resultados, no solamente actividades.

3. Inventar porcentajes

No necesitamos escribir “80 %” o “90 %” simplemente para que la meta parezca profesional.

El punto de partida debe ayudarnos a establecer un avance realista y justificable.

4. Elegir acciones antes de comprender las causas

Este quizá sea el error más importante.

Problema → actividad

es una ruta demasiado corta.

Necesitamos:

Problema → causas → capacidad de intervención → objetivo → meta → acciones.

5. Intentar resolver demasiadas cosas

Un Programa con demasiados objetivos y acciones puede terminar fragmentando la capacidad del colectivo.

Priorizar también significa decidir qué no vamos a trabajar todavía.

6. Construir objetivos sobre aquello que la escuela no puede transformar

Podemos gestionar, solicitar apoyo o construir redes frente a situaciones externas.

Pero nuestros objetivos necesitan considerar nuestra capacidad real de intervención.

7. Copiar objetivos y metas de otra escuela

Un objetivo puede estar perfectamente redactado y ser completamente irrelevante para nuestro contexto.

La Mejora Continua es contextualizada.

Por eso los objetivos tienen que surgir de nuestra lectura de la realidad, no de un banco de frases.

8. Recopilar evidencias que nadie utiliza

Fotografías.

Listas.

Productos.

Capturas.

Carpetas.

Más carpetas.

La pregunta debería ser:

¿qué nos permite comprender esta evidencia?

Si no ayuda a valorar una meta o tomar una decisión, quizá no necesitamos recopilarla.

Una plantilla para revisar objetivos, metas y acciones

Antes de cerrar el Programa podemos utilizar esta tabla como herramienta de revisión:

Esta tabla no es un formato oficial.

Es una herramienta de apoyo para revisar la coherencia interna de la planeación.

Antes de cerrar tu Programa, revisa esta relación

Podemos hacer una última comprobación.

Pregúntate:

¿Por qué tenemos este objetivo?

La respuesta debería llevarte a una problemática y sus causas.

¿Por qué tenemos esta meta?

Debería permitirte valorar el objetivo.

¿Por qué tenemos estas acciones?

Deberían contribuir a alcanzar la meta actuando sobre las causas identificadas.

¿Por qué estamos recopilando estas evidencias?

Deberían ayudarnos a saber si estamos avanzando.

Si alguna respuesta no aparece claramente, quizá exista una desconexión que convenga revisar.